Hace unos años asistí a la clase magistral que se daba en la Universidad de Montevideo con motivo del fin de carrera de una nueva economista en mi familia. Trataba sobre la “Etica en el Profesor Pérez López”. Hacía poco tiempo que había fallecido este joven Profesor. El contenido de la clase magistral me hizo descubrir, bajo mi punto de vista, al más grande pensador del management y de liderazgo que haya dado España a lo largo de su historia.
Pérez López reconoce la importancia del poder y entiende éste, como la capacidad de influir en el comportamiento de los demás a través de la coacción externa, importando poco si los estímulos aplicados son positivos o negativos, esto es, mediante premios o castigos.  Sería lo que Herzberg expresaba, como KITA (kick in the ass), y que Cervantes lo llamaría de un modo más expresivo, como patada en el trasero, positiva o negativa.
De ahí nos lleva al concepto de autoridad, como medio de influir en las demás personas, buscando el crecimiento y la mejora de éstas. Leámosle a él:
“Una organización humana cuya única fuerza unificante sea el poder, o desaparece como tal organización, o ya no es humana: es inhumana. Cuanto más humanas sean las personas de la organización, mayor será la fuerza unificante de la autoridad y menos necesario el poder. De ahí que la finalidad del poder resida en facilitar los procesos de aprendizaje a través de los cuales los seres humanos desarrollan su humanidad . Si lo que quiero es que me quieran, de nada vale el poder para conseguirlo; si lo que quiero es que alguien aprenda algo, la eficacia del poder no depende de su cantidad. La absolutización del poder, como valor último de la acción humana , no es más que la consecuencia de un materialismo ingenuo, producto de una fantasía infantiloide”.
Lo más sorprendente es el realismo de su enfoque. Su modo de pensar se basa algo tan real como las necesidades que todos tenemos y la motivación que produce en cada uno de nosotros la satisfacción de dichas necesidades.  Voy a explicarlo mediante un breve cuadro:
 

 
Detengámonos brevemente en comprender el cuadro anterior:
Necesidades: Básicamente el ser humano tiene tres tipos de necesidades: Materiales, de conocimiento y afectivas.
Satisfacción: El modo de satisfacer las necesidades varía según sean éstas: las materiales, con incentivos económicos o asimilables a económicos; las de conocimiento, mediante el aprendizaje; y las afectivas, amando y ayudando a los demás.
Tipos de Motivación: La posibilidad de satisfacer una necesidad genera en nosotros una energía muy especial, que llamamos motivación. Y así, según haya sido la naturaleza de nuestra necesidad y el modo de satisfacerla, podemos percibir qué tipo de energía motivacional tenemos dentro: extrínseca, si la necesidad es material y la satisfacemos con incentivos; intrínseca, si la necesidad es de conocimiento y la satisfacemos aprendiendo; y trascendente, si la necesidad es afectiva y la satisfacemos queriendo y ayudando a los demás.
Efectos:  El proceso descrito  necesidad  satisfacción  tipo de motivación  termina con toda lógica produciendo unos efectos, distintos según haya sido el desarrollo de dicho proceso. Veamos:
Eficacia:  Es la medida en que la organización es capaz de conseguir la adhesión de los individuos a través de la satisfacción de motivaciones extrínsecas. La eficacia suele cristalizar en la generación de resultados económicos a corto plazo; y, para lograr éstos, el camino más corto es incentivar económicamente a quienes nos van a ayudar a lograrlos. Pero, este comportamiento sólo satisface en los colaboradores las necesidades materiales, olvidando las demás. Se trata de un modo de obrar eficaz, pero cortoplacista y parcial. Pueden venir bien aquellas palabras de Peter Drucker: “Los incentivos económicos son una medicina muy cara y con muchas contraindicaciones. Necesitan receta para cada caso concreto”. 
Eficiencia/atractividad: Entendemos por ello la capacidad de generar aprendizaje en las personas. Cuando actuamos para que las personas aprendan y se desarrollen, estamos cimentando una mayor productividad en las personas y en las empresas. Como producto colateral importantísimo se genera atractividad. Esto es, las personas se sienten atraídas por este tipo de organización y se adhieren a ella, movidas por lo que pueden hacer allí, y no por lo que pueden recibir,  incluso renunciando a mejores alternativas económicas.
Unidad: Es la medida en que la adhesión de las personas a la organización se debe específicamente a la motivación trascendente; es decir a la satisfacción de necesidades trascendentes, porque estiman que así están satisfaciendo necesidades de otras personas y las necesidades afectivas propias. Es fácil de comprender que la unidad es fundamental para la supervivencia, tanto de personas como de instituciones.

A estos efectos, que se producen en la organización, el Profesor Pérez López los llama variables de estado y cualquier logro de la organización será evaluado de modo incompleto si se prescinde de sus consecuencias en cualquiera de estas variables. Es obvio que se presentarán conflictos entre éstas. Una acción óptima desde el prisma de la eficacia, puede ser negativa para la atractividad o la unidad y viceversa. Para resolver estos conflictos es necesario tener presente que las tres variables de estado no son independientes, sino que están estrechamente interrelacionadas. Las leyes estructurales que las ligan pueden formularse del modo siguiente:

PRIMERA LEY: Es necesario un mínimo de eficacia y un mínimo de atractividad para que la organización pueda existir. Sin esos mínimos no se garantizaría la motivación mínima necesaria en los individuos. ¡Realismo!
SEGUNDA LEY: cuanto mayor sea la atractividad, menor será la eficacia necesaria para que exista la organización. ¡No todo es dinero!
TERCERA LEY: Cuanto mayor sea la unidad, mayores serán la eficacia y la atractividad de la organización a medio y largo plazo. ¡Camino de supervivencia!

Todo lo dicho anteriormente nos lleva a establecer los tres tipos de liderazgo, que representamos en el gráfico siguiente:
 

 
 No es fácil que en la realidad se presente cada uno de los anteriores tipos de liderazgo en su estado puro. Sin embargo, responden a la evolución que ha tenido, a través de la historia, el paradigma de la persona, como aportador de su esfuerzo y creatividad a una organización.
El liderazgo transaccional responde a un paradigma mecánico. En el paradigma mecánico se supone que los seres humanos son motivados exclusivamente por las consecuencias externas de sus acciones (motivos extrínsecos), en la medida que esas consecuencias sirven para satisfacer sus necesidades. Son motivos extrínsecos cualquier tipo de incentivos: dinero, elogios, status, etc..., que una persona recibe del exterior a cambio de su acción.
Dicho de otro modo: la persona es un medio de producción, similar a una máquina, que ante determinados estímulos tiene siempre determinadas respuestas. Ante incentivos económicos o asimilados, o ante posibles castigos responderá positivamente a lo que se quiere que haga.  En unos casos será cierto, pero no en todos los casos y sólo a corto plazo. Este modo de liderar, además de ser cada vez más caro y menos eficaz, compra actuaciones y genera dependencia. En el mejor de los casos las personas se limitan a cumplir lo que se les indica, sin poner a disposición de la organización todas sus capacidades. Sería como querer que tenga velocidad un coche, en cuyos motores unos coilindros funcionan y otros no. Es lo característico de la dirección por órdenes, en la que se premia el cumplir y no el pensar. ¡No pienses, por favor! Le gritaba un amigo mío a su mujer. Este lo decía en broma, ya que ella era sumamente inteligente. Pero lo triste del caso es que, de modo más o menos expreso, algunos empresarios están pidiendo a sus empleados lo mismo. Para pensar, ya están ellos.
El liderazgo trasformador responde a una concepción psicosociológica del hombre. No sólo reacciona, sino que además piensa, le gusta que le traten bien, que le escuchen. Evidentemente, es rentable tenerlo en cuenta, formarlo, pues se sentirá más identificado con la organización, será mayor su estabilidad personal y organizativa y también su aportación a los objetivos de la empresa. Se trata de un importante avance, al que muchos empresarios aún no se han incorporado. Su modelo de dirección es la dirección por objetivos en la que se premian los resultados.
El liderazgo trascendente se basa en la concepción completa de la persona humana, que tiene cuerpo, mente, corazón y espíritu; y cuyo comportamiento se mueve también por motivos trascendentes. Esto es, se motiva por cómo su actuar tiene consecuencias que afectan a los demás. Un ejemplo es el médico que está motivado por lograr el bien de la salud de su paciente. Este tipo de motivación crea un clima de confianza de la mejor calidad,  genera integración con la misión y valores de la organización y, como fruto de ello, unidad y consistencia.

Los empresarios suelen sentirse más cómodos ejerciendo el liderazgo transaccional, pero este es un modo de ver la realidad parcial, incompleto y con poco horizonte. Asimismo, consideran el liderazgo trascendente, como algo hermoso, pero irreal. ¡Craso error!.

El liderazgo trascendente no elimina los otros tipos de liderazgo, sino que los integra. Al tener una visión global de la persona, en toda su plenitud, el líder trascendente sabe que ha de ser eficaz (liderazgo transaccional), ha de apoyar el aprendizaje profesional de su equipo (eficiencia y atractividad) y además, ha de promover que todos valoren las consecuencias de sus acciones sobre los demás, generando confianza y unidad.

En el caso del empresario que ejerce el liderazgo trascendente, éste buscará obtener unos resultados adecuados, formar un equipo profesional competente y, además, crear un clima de unidad e integración con la misión de su organización.

La influencia del Profesor Pérez López está siendo determinante. Desde hace unos años y gracias a él, encontramos muy familiares expresiones como Dirección por Valores, Dirección por Hábitos y Dirección por Misiones. Y lo que es más importante la aplicación en las empresas de este modo de liderazgo está produciendo unos frutos, que hace décadas nadie podía imaginar.

 
Bibliografía:

Fundamentos de la dirección de empresas, Juan Antonio Pérez López.
Liderazgo y ética en la dirección de empresas, Juan Antonio Pérez López
Teoría de la acción humana en las organizaciones, Juan Antonio Pérez López

José Alamo Ramírez